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Secretos para Conciliar Riqueza y Felicidad

Secretos para Conciliar Riqueza y Felicidad 2018-05-31T16:57:07+00:00

Project Description

El objetivo de la empresa es crear riqueza; el de la familia, generar felicidad. Mientras la compañía familiar se va desarrollando a lo largo del tiempo, la empresaria vive un proceso natural: la llegada de los hijos del fundador y, luego, la de sucesivas generaciones. Cuando se incorporan a la organización, en el modo que sea, crean realidades distintas que la compañía tiene que afrontar si quiere asegurar su futuro y promover la unidad familiar. Un dato estadístico nos advierte de la importancia de saber gestionar la incoporación de los sucesores: el 70 % de las empresas familiares perdura una sola generación y luego desaparece.

Supongamos el caso de una compañía familiar con 60 años de existencia. Pasó de ser una empresa administrada por el fundador a una organización mucho más compleja, en la que trabajan y comparten el capital muchas personas: hijos, nietos y bisnietos que, a su vez, son primos entre sí y estan acompañados de sus respectivos cónyuges no familiares. Es muy probable que haya mucha diversidad de opiniones e intereses. La empresa crece atravesando las clásicas crisis de desarrollo que demandan un esfuerzo de mejora profesional y exigen una importante cantidad de recursos para superarlas. Al mismo tiempo, la familia empresaria, dueña del capital, vive su propia historia de las alegrías, unidad, tristezas y desavenencias.  Las mismas personas que buscan generar felicidad en la familia buscan también crear y obtener riqueza de la empresa. No es fácil de conciliar.

A medida que la familia y la empresa crecen, se dan situaciones de irrupción o invasión de una institución en la otra que pueden ser dañinas para las dos si no se gestionan con sabiduría. La frontera entre ambas está poco 

definida; es la que llamamos “zona de solapamiento institucional” (ZSI).

Los problemas que surgen en las ZSI piden que la compañía vaya adaptándose a las nuevas realidades y que la familia acuerde (en un protocolo familiar) cómo quiere gestionar esas situaciones, sobre todo durante la evolución de la primera a la tercera generación.

Por ejemplo, el significado de la empresa en la vida de los familiares suele ir desde la dedicación total del fundador (full life) hacia un distinto involucramiento de los nietos o bisnietos. Para algunos de ellos, la empresa será su trabajo full time (ya no full life); para otros, solo será una realidad que les incumbe por derecho sucesorio y como dueños de una parte del capital. En cuanto a la toma de decisiones, en la primera generación, está concentrada en el fundador (por lo tanto, puede ser rápida y condicionada por sus querencias), pero ya en la tercera generación el proceso de toma de decisiones probablemente haya llegado a la votación y a un management profesionalizado. 

Y así con muchos otros aspectos, desde las condiciones para ingresar (la tercera generación suele enfrentarse a normas muy estrictas), el sistema de remuneración (de una cuenta particular a una fórmula polinómica) y el sistema de evaluación (de una modalidad “mi espejo, mi almohada, mi señora” del fundador a un esquema 360° profesional), hasta la política de dividendos.

En definitiva, la ZSI va evolucionando a lo largo del tiempo, y los temas a resolver en la primera y segunda generación son diferentes de los de la tercera o cuarta generación. Esto conduce a la necesidad de introducir sucesivas enmiendas en el protocolo acordado inicialmente, según cuáles sean las necesidades de cada familia y de su empresa familiar.

GESTIONAR LA INCORPORACIÓN DE SUCESORES ES CLAVE: EL 70% DE LAS EMPRESAS FAMILIARES PERDURA UNA SOLA GENERACIÓN.

Por Guillermo L. Perkins,

Doctor en Economía y Dirección de Empresas,

Profesor del IAE Business School.