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Tablero de mando o Cuadro de mando integral 2018-05-29T15:52:43+00:00

Project Description

Un poco de historia

Henry Fayol (1961) afirmaba que “el control consiste en asegurarse de que todo lo que ocurre está de acuerdo con las reglas establecidas y las instrucciones dadas”.  Posteriormente este concepto fue evolucionando reconociéndose la relación entre el control y las actividades de formulación de objetivos, fijación de estándares, presupuestos, uso racional de recursos, medición y verificación de los resultados, análisis de desviaciones, etc..

En los años ‘90 Simons R. y Porter M. hacían énfasis entre la estrecha relación que debía existir entre el control de gestión y el desarrollo de las estrategias, pues “la gestión sólo conducirá a resultados exitosos si previamente se ha marcado la meta y la estrategia para alcanzarla”.  Reconociendo el papel de los trabajadores en el logro de las metas organizacionales, Anthony R. afirmaba que: “el Control de Gestión es el proceso mediante el cual los directivos influyen sobre sus subordinados para poner en práctica las estrategias y objetivos de la misma”

Lo que está claro es que es vital que el control de gestión disponga de señales de alarma que anticipen las desviaciones, ya que el control a posteriori nos incapacita a solucionar los problemas.

¿Cuál es la diferencia entre un Tablero de mando y un Cuadro de mando integral y para qué sirve cada uno?

En términos generales ambas herramientas se utilizan para medir negocios y como herramientas de gestión de ejecutivos y altos ejecutivos.  Si bien a primera vista se tiene la impresión de que son lo mismo, denominar a ambos de la misma manera es incorrecto.  Hay algunas diferencias importantes que cabe mencionar.

El Cuadro de Mando Integral es un sistema y una herramienta por medio de la cual una organización logra ejecutar su Plan Estratégico trasladando el mismo a la acción.

Su importancia radica en que –por medio de sus indicadores- muestrea de manera continua cuándo la Organización y sus colaboradores alcanzan las metas del Plan Estratégico.

El Tablero de Mando o Tablero de Control, en cambio, es una herramienta operativa útil para controlar lo que pasó en un área o departamento.  Sus indicadores están focalizados a procesos y no al avance del Plan Estratégico de la Organización.  Es un instrumento útil para medir el avance de los resultados operativos, pero es insuficiente para lograr la ejecución de un Plan Estratégico.  Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento sobre la situación de su empresa o sector (BALLVÉ A. 2007).

Tablero de Mando o Tablero de Control:

La metodología comienza identificando aquellos temas relevantes a monitorear, cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de su empresa o sector, aun cuando el resultado de todas las demás áreas fuese bueno. 

Tipos genéricos de Tableros de control:

Tablero de Control Operativo: Es aquel que permite hacer un seguimiento, al menos diario, del estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. El tablero debe proveer la información que se necesita para entrar en acción y tomar decisiones operativas en áreas como: finanzas, compras, ventas, precios, producción, logística, etc.

Tablero de Control Directivo o Gerencial: Es el que posibilita monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes áreas clave en que se puede segmentarla. Está más orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo.

Tablero de Control Estratégico: Brinda la información interna y externa necesaria para conocer la situación y evitar llevarse sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa.

Tablero de Control Integral: Integra la información más relevante de las tres perspectivas anteriores para que el equipo directivo de la alta dirección de una empresa pueda acceder a aquella que sea necesaria para conocer la situación integral de la empresa. 

ENFOQUE TOP-DOWN
a. Definir/lista de objetivos del programa general de la seguridad Ejemplo de objetivo: Reducir el número de infecciones por virus dentro de la compañía en un 30% sobre el año anterior
b. Identificar métricas que puedan indicar el progreso hacia cada objetivo Ejemplo de métrica: Ratio de alertas de virus por infecciones en comparación a la referencia del año anterior
c. Determinar indicadores necesarios para cada métrica Ejemplo de indicadores: Número de alertas de virus en la organización por meses número de infecciones de virus reportadas

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ENFOQUE BOTTOM-UP
a. Identificar indicadores que están o pueden ser recogidos en este proceso

                            

Ejemplo de indicadores: Número medio de vulnerabilidades de Nivel 1 detectadas por servidor en cada departamento utilizando la herramienta de escaneo xyz
b. Determinar las métricas que pueden ser generadas a partir de los indicadores Ejemplo de métrica: Cambio en el número de vulnerabilidades críticas detectadas en los servidores por departamento desde el último informe
c. Determinar las asociaciones entre las métricas derivadas y los objetivos establecidas en el programa general de la seguridad Ejemplo de objetivo: Reducir el nivel de vulnerabilidades detectables en servidores por cada departamento dentro de la compañía
Fuente: Villafranca D. 2009

Cómo realizar un Cuadro de mando integral (Tablero de comando o Balanced Scorecard)

En primer lugar se debe realizar un estudio exhaustivo en cada área, que permita observar el estado actual de la empresa, determinar los aspectos estratégicos, junto con la dirección de la empresa, y establecer objetivos específicos de cada área, por ejemplo Calidad, Procesos, Producción, etc.

Luego se clasifican los objetivos dentro de cada perspectiva del “Cuadro de mando Integral” (Concepto creado por Robert S. Kaplan (Universidad de Harvard) y David P. Norton (Nolan Norton Institute).  Este equilibra los aspectos financieros y no financieros en la gestión y planificación estratégica de la organización y permite determinar la relación causa efecto existente entre ellas, para luego definir indicadores y metas en base a acuerdos entre el gerente/líder y los departamentos a su cargo.

Finalmente una vez determinados los objetivos específicos, indicadores y metas, se procede a diseñar una herramienta que permita la visualización de las variables financieras y operacionales.

Existen principalmente dos metodologías para la construcción de un Cuadro de Mando: top-down y bottom-up. El primero es más formal y completo, permitiendo a los distintos grupos de interés definir sus objetivos y posteriormente generar métricas que se encuentren alineadas a ellos (NORTON Y KAPLAN 1996).

Por el contrario el efecto abajo-arriba (bottom-up), comienza con la identificación de los indicadores para luego, determinar las asociaciones con los objetivos.  Es menos formal y permite a las organizaciones inmaduras, acelerar el desarrollo de sus cuadros de mando.

Qué es un KPI (Key Performance Indicator)?

Un KPI, conocido también como indicador clave o medidor de desempeño o indicador clave de rendimiento, es una medida del nivel del rendimiento de un proceso. El valor del indicador está directamente relacionado con un objetivo fijado previamente y normalmente se expresa en valores porcentuales.

Nota: Es importante poder interpretar el alcance y objetivo de cada una de estas nominaciones, ya que pueden encontrarse con
otros nombres en la bibliografía. Las traducciones y la impronta de distintas escuelas académicas, han generado posibles
confusiones respecto de estos temas. Por este motivo, lo importante es entender el objetivo y segmento para el que se usarán estas
herramientas.